台灣中小企業以家族企業之型態為主，隨著我國經濟發展三、四十年，中小企業正面臨企業家二代如果順利接班之時機，而企業家二代如何獲得企業組織內的關鍵人物之認同，將是成功接班的一個轉捩點。  在企業家二代回家族事業工作之後，常會感受到父執輩及同仁間看待他們的標準會與一般人截然不同，或許要求的標準更高、團隊指揮難以趨動、上下溝通也常不順遂…等，因此很多心理壓力就從中產生，如果過程中缺乏適當協助或關懷，許多第二代接班人也可能因為這些壓力之緣故，持續在撞牆期過程中迷惘，甚至陣亡退出接班之列。 本文觀察多位企業家二代接班經驗，探討企業家二代接班於過程中，當二代有新想法、新理念，怎麼獲得企業家一代，以及資深員工之認同。因此本文建議企業家二代在接班初期可以參考下列四項建議，以突破常遇到的認同危機： 一、先做出成績 說服同仁最好的方法即是創造價值，展現具體成果讓人信服，因此建議二代接班首要在幫公司創造短期戰功，尤其是與營收關聯的成就，甚至在公司有危機時加以解決，有創造具體成果，當下次長輩還敢把機會托付給你，就是企業可以會信任你的時候。  以新北市某配電端子台企業二代接班人A副總經理為例，他指出剛回家接班初期，由於是家族企業型態，在兩代溝通上遇到許多障礙，難以參與公司之經營管理。剛回家中工作時，公司運作缺乏制度，未編印產品目錄，更沒有企業網站；因此自己將時間與重點擺在B2B網路行銷，開始積極自行學習攝影、影像處理，並協助規劃公司網站，希望在網際網路上讓更多海外潛在客戶看見。經過幾年網路行銷之經營，從網路上產生的訂單數與營收佔比越來越高，家人發現這方向正確之後，開始轉為支持，之後更進一步開始申請CPC的相關政府輔導，將企業識別、產品包裝更新設計，再陸續開發創新產品、流程優化、舉辦內部教育訓練，品質改善，並逐步拿到相關安規檢測認證，成立了實驗室，也讓公司越來越成長。  另一個案例是桃園電子零件貿易公司之企業二代B，他指出自己在獲取第一代認同的關鍵時機是在某一次與董事長(也是父親)一同去拜訪客人時，自己在出發前默默地投入了很多時間，研讀相關技術文件，並事先準備許多佐證資料；當日到了客戶公司，一開始由董事長跟對方採購談，雙方談判過程到一個瓶頸時，原來在一旁沈默的他，覺得自己要協助董事長贏得談判，因此就以事先準備的資料，提出更專業的論述，而當時董事長看到之後，也很聰...

對與對的抉擇 過去探討領導人之決策，在管理學上是主張需要依靠事實和數據來做決定，但日本策略大師楠木建提出另一個觀點是：企業家擬定決策時，很多時候是倚靠「個人直覺」；因此要了解策略，可以對企業的經營者進行訪談，以了解他們的個人好惡，及對於策略意圖的影響。重點要了解企業領袖「喜歡什麼、不喜歡什麼」，只要向經營者請教他的個人好惡，就能完整掌握這間企業的經營策略全貌，的確，這也是在做決策時，你要選擇左邊的路線，或者是右邊的路線，那一個決策關鍵點。 好惡決策影響企業文化 好惡是怎樣的概念？有一本書叫做「對與對的抉擇」，書中指出，人在工作上會被逼著做出許多判斷或決策，如果一方是好的，另外一方是不好的，那麼選擇自然很簡單會挑好的那一條路走。但是，在現實工作上，有很多情境是兩者各自言之成理，都是一件正確的事情，但不得不做出一個抉擇，也就是在「對的事情」與「對的事情」中間做選擇，領導人要在這類決定性瞬間下決定時，會知道自己的價值觀，領導人透過這些決定性的瞬間，不斷地反覆累積，因而更強化形成自己的價值觀。  舉例而言：有個在銀行工作的A女，他有個室友B女在另外一間銀行工作，有一天室友B女回來跟他訴苦說：我好像會被裁員？一問之下，室友B女說：我們的銀行要從某市場退出了，而我剛好又在那個部門，好像會被列入裁員名單裡面……實際上，A女所在的銀行跟室友B女銀行要退出的那個市場有密切的關聯，如果從朋友這裡得知的消息不往上報，會讓自己工作銀行產生很大的經濟損失；但室友B女說；這件事只跟你講，千萬不能跟別人說，如果傳出風聲是我這邊把消息流出去的，那我就糟了。 這裡應該如何是好？應該是以工作立場優先？還是以朋友友誼優先？這就是「對與對的選擇」的決定性瞬間。 好惡和對錯是不一樣的，但他們卻是相關聯的。對錯好像是普遍性的通則，好惡比較像是個人特有的，也可以把這觀點各放在兩軸來思考，一端是放諸四海皆準的價值，另外一端是個人特有的價值觀。而公司的企業文化也是一種類似共同的價值觀，文化是具有地域性的概念，有一定的範圍，在那個特定的範圍內，有好與壞的差異，一旦離開那個領域，對與錯了看法就不再一體適用。普世的價值觀以文明的形式為眾人所接受，慢慢範圍越縮越小，到最後就成了個人的好惡。 所謂的企業價值觀，與一般社會的民主參與、言論自由、多數決定、平等對待…等普世價值，有時是不同的；有的企業領導人著重的是...